Quelles différences entre la rentabilité économique et financière ?

Pour les Directeurs Financement et Trésorerie, l’analyse de la rentabilité est certainement l’exercice clé du pilotage financier. Une étape qui permet de mettre en chiffres la performance intrinsèque réelle de l’entreprise (rentabilité économique) et d’apprécier le retour sur investissement pour l’actionnaire (rentabilité financière). Au-delà des ratios bruts, c’est par une analyse fine, adaptée au contexte spécifique du groupe, que les équipes trésorerie pourront identifier les leviers d’optimisation les plus pertinents. Explications et conseils pratiques.

Qu’est-ce que la rentabilité économique ?

La rentabilité économique (ou rentabilité des actifs, “Return On Assets” en anglais) mesure la capacité de l’entreprise à générer des profits à partir de ses actifs, indépendamment de la structure de financement (dettes et capitaux propres). Elle se calcule comme le ratio entre le résultat d’exploitation (EBIT- Earnings Before Interest and Taxes) et le total des actifs :

Rentabilité économique = EBIT / Total des actifs

Concrètement, une rentabilité économique de 10% signifie que chaque euro d’actif génère 0,10€ de résultat d’exploitation. Plus ce ratio est élevé, plus l’entreprise est efficace dans l’utilisation de ses ressources pour générer des profits.

Qu’est-ce que la rentabilité financière ?

La rentabilité financière (ou rentabilité des capitaux propres, “Return On Equity” en anglais) mesure quant à elle la capacité de l’entreprise à générer des profits pour ses actionnaires, en tenant compte cette fois de la structure de financement. Elle se calcule comme le ratio entre le résultat net et les capitaux propres :

Rentabilité financière = Résultat net / Capitaux propres

Une rentabilité financière de 15% signifie que chaque euro de capitaux propres génère 0,15€ de résultat net pour les actionnaires. Plus ce ratio est élevé, plus l’investissement des actionnaires est rentable.

Quelle est la différence entre les deux ratios ?

La différence tient tout simplement à la prise en compte de l’endettement. La rentabilité économique se concentre sur la performance opérationnelle pure, alors que la rentabilité financière intègre l’impact de la dette via les charges financières qui viennent diminuer le résultat net.

Cela nous amène au concept d’effet de levier : si une entreprise s’endette pour financer des investissements rentables (rentabilité économique > coût de la dette), alors la rentabilité financière sera supérieure à la rentabilité économique grâce à cet “effet multiplicateur” de la dette. Mais l’inverse est également vrai : trop de dettes pèseront sur la rentabilité financière si elles ne sont pas employées de manière pertinente.

Un exemple chiffré pour vous permettre d’y voir plus clair :

  • Entreprise A : EBIT 1.000€, Actif 10.000€, Résultat net 700€, Capitaux propres 6.000€
  • Entreprise B : EBIT 1.000€, Actif 10.000€, Résultat net 500€, Capitaux propres 3.000€

A et B ont, on le voit, la même rentabilité économique de 10% (1.000/10.000), mais B a une meilleure rentabilité financière (16,7% contre 11,7%) grâce à son endettement plus élevé. Cependant, B est plus exposée en cas de retournement conjoncturel, car elle devra continuer à assumer ses charges financières…

Comment analyser finement la rentabilité économique / financière en pratique ?

Une analyse trimestrielle de ces ratios permet de détecter rapidement les changements de performance. Un logiciel de trésorerie calculant automatiquement ces indicateurs à chaque fin de mois est un outil indispensable pour le faire.

Typiquement, le logiciel permet de repérer toute variation supérieure à 0,5% d’un trimestre à l’autre, ainsi que les écarts de plus de 1% par rapport aux objectifs initiaux. Pourquoi ? Tout simplement parce que les banques imposent généralement des seuils à ne pas dépasser, fixés 2 à 3% au-dessus des niveaux habituels de l’entreprise.

La comparaison avec les entreprises du même secteur apporte aussi des enseignements utiles. Dans la distribution par exemple, une rentabilité financière inférieure de plus de 2% à la moyenne du secteur (qui se situe généralement entre 12 et 15%) révèle soit un problème de rentabilité, soit une utilisation sous-optimale des ressources financières.

Quel est l’enjeu des “retraitements” appliqués aux comptes avant de calculer ces ratios ?

L’enjeu est d’obtenir une vision plus fidèle de l’activité. Et pour rendre cette vision fidèle, les équipes trésorerie doivent donc retraiter une poignée d’éléments comptables particuliers, qui pourraient fausser l’analyse. En voici les principaux :

  • Les pertes exceptionnelles : par exemple, si un groupe a dû déprécier de 10 millions € la valeur d’une usine suite à un sinistre, cet événement exceptionnel doit être exclu du calcul pour ne pas biaiser la mesure de la performance récurrente.
  • Les provisions ponctuelles : imaginons qu’une entreprise provisionne 5 millions € pour un litige juridique unique. Cette provision, qui n’est pas liée à l’activité normale, doit être neutralisée pour avoir une vision plus juste de la performance opérationnelle.
  • Les dépenses transformées en investissements : si une entreprise décide d’inscrire à son actif 2 millions € de dépenses de R&D au lieu de les comptabiliser en charges, cela améliore artificiellement son résultat. Les équipes trésorerie doivent donc retraiter ces éléments pour comparer les performances d’une année sur l’autre.
  • Les effets de change : une filiale américaine peut voir la valeur de ses actifs augmenter de 10% dans les comptes européens du groupe uniquement en raison d’une appréciation du dollar, sans aucun changement opérationnel. Ces effets de change doivent être isolés pour mesurer la vraie performance économique.

Ces ajustements sont essentiels : sur un résultat d’exploitation de 100 millions € par exemple, l’impact cumulé de ces éléments exceptionnels peut facilement atteindre 10 à 15 millions, soit une variation de 10-15% des ratios de rentabilité ! Le trésorier doit donc systématiquement les identifier et les retraiter pour présenter une analyse pertinente à sa Direction.

Quels sont les leviers d’optimisation de ces ratios au quotidien ?

Dans le cadre d’une gestion de la trésorerie efficace, trois stratégies principales permettent d’améliorer la rentabilité :

L’optimisation du cycle d’exploitation

Gardez à l’esprit que votre entreprise suit un cycle dans lequel l’argent circule : vous payez vos fournisseurs, stockez des marchandises, puis encaissez les paiements clients. Plus ce cycle est court, moins il coûte cher à financer. Sur 1 milliard € de chiffre d’affaires, raccourcir ce cycle de 10 jours libère 30 millions de trésorerie. Comment y parvenir ?

  • 1

    En confiant vos factures clients à des sociétés spécialisées qui vous paient immédiatement

  • 2

    En proposant à vos fournisseurs d’être payés rapidement par une banque, qui vous accorde un délai plus long

  • 3

    En réduisant vos stocks grâce à une meilleure prévision des ventes

Le pilotage de la dette

Examinez et ajustez régulièrement votre combinaison de financements pour obtenir les meilleures conditions. Sur une dette de 500 millions €, une bonne stratégie consiste à :

  • 1

    Anticiper vos besoins futurs pour négocier en position de force

  • 2

    Garder une réserve de sécurité d’environ 100 millions pour les imprévus

  • 3

    Diversifier vos sources de financement entre banques, marchés et solutions alternatives

La gestion des excédents et besoins ponctuels

Si vous disposez de 100 millions € de trésorerie moyenne :

  • 1

    Placez la moitié sur des comptes à terme rémunérés pour les excédents durables

  • 2

    Gardez l’autre moitié disponible sur des placements monétaires pour les besoins quotidiens

  • 3

    Pour les besoins ponctuels, arbitrez entre lignes de crédit garanties et découverts selon vos usages

Cette gestion fine permet souvent d’économiser 3 à 5 millions € de frais financiers annuels pour un groupe de cette taille, améliorant directement sa rentabilité et ses prévisions de trésorerie.

Simplifier sa gestion de trésorerie - démo

A propos de l’auteur

Valérie Lafaury, Chief Marketing Officer

Valérie est la CMO de Diapason, la solution qui simplifie la gestion de trésorerie des entreprises. Elle rédige les communiqués de presse, les articles de fond et d’actualité sur les sujets autour du métier de trésorier. Son objectif est de fournir aux trésoriers des informations utiles et pratiques pour optimiser leur gestion de trésorerie et les aider dans leur quotidien.

Valerie Lafaury

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